Este reportaje en Forbes sobre el caso de Emmanuel Faber y DANONE me ha parecido tan interesante de compartir que me he permitido traducirlo al castellano y publicarlo en este blog.
Publicación original completa aquí: https://www.forbes.com/sites/christophermarquis/2021/08/16/ceo-compensation-is-out-of-control-how-emmanuel-faber-was-changing-the-game-in-governance-and-employee-equity/
"A lo largo de la pandemia del COVID-19, una época en la que los trabajadores con salarios bajos luchaban por conseguir un sueldo mientras muchas empresas se veían obligadas a cerrar o seguían trabajando en empleos esenciales de primera línea, un grupo de élite de líderes empresariales no tuvo ninguna dificultad. En 2020, la remuneración media de los directores generales aumentó un 16%, disparando el salario de los directores generales del S&P 500 a casi 300 veces el de un empleado medio de su empresa.
Si bien la pandemia ha exacerbado, como tantos otros problemas económicos, esta recuperación en forma de "K" -en la que los ricos se hacen más ricos y los que viven al día- no es exclusiva de 2020 y 2021.
La remuneración de los directores generales es indicativa de problemas más profundos en el sistema de primacía de los accionistas que impulsa la mayoría de las empresas públicas. Los beneficios para los accionistas son el objetivo principal y, como resultado, gran parte de la remuneración de los ejecutivos está vinculada a las ganancias de las acciones a corto plazo en lugar de la inversión a largo plazo en las partes interesadas -como los empleados o las comunidades- o incluso la innovación. Además, los propios consejos de administración suelen incluir a otros ejecutivos de la C-Suite, lo que conduce a un rascado de espalda de la élite, así como a una espiral ascendente interminable de la remuneración de los ejecutivos, ya que las empresas comparan los salarios de sus directores generales con los de otros.
Pero, ¿qué ha pasado con el debate sobre el "capitalismo de las partes interesadas" con el que tantos directores generales de grandes empresas decían estar comprometidos? La Mesa Redonda de Negocios de influyentes CEOs estadounidenses en 2019 afirmó que el propósito de una empresa debe ser "servir no sólo a sus accionistas, sino también entregar valor a sus clientes, invertir en los empleados, tratar de manera justa con los proveedores y apoyar a las comunidades en las que operan."
Aunque esta afirmación suena noble, está claro que no se extiende a la remuneración individual de los directores generales. Un ejemplo que se repite a menudo es el de Marriott, signatario de la Business Roundtable, que tras la pandemia comenzó a despedir a sus trabajadores estadounidenses, amenazando así su acceso a la atención sanitaria, mientras que al mismo tiempo buscaba un aumento para su director general. Uno esperaría que si tales declaraciones fueran auténticas, durante una pandemia habría más dinero destinado a los empleados y a las comunidades, no sólo a los bolsillos de los directores ejecutivos.
Una empresa que se ha desmarcado de esta tendencia y se ha centrado sistemáticamente en todas las partes interesadas es Danone, el gigante multinacional de la alimentación con sede en Francia que estuvo dirigido por Emmanuel Faber desde 2014 hasta 2021. A diferencia de Marriott, cuando la pandemia golpeó, Danone introdujo una serie de programas para apoyar a los empleados, los proveedores y las comunidades, como una línea de crédito de 300 millones de euros para los 15.000 proveedores más pequeños de la empresa. Y para los empleados se comprometieron a no realizar despidos durante el segundo trimestre de 2020, cuando el confinamiento era más restrictivo. Al mismo tiempo, el propio Faber pidió un recorte salarial del 30% y el consejo de administración renunció a su sueldo para el segundo semestre de 2020.
Bajo el liderazgo de Faber, Danone fue la primera empresa francesa que cotizaba en bolsa en convertirse en una Empresa con Misión, lo que incorporó un propósito en la estructura de la empresa al alinear sus operaciones con los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG). Su filial estadounidense, Danone North America, se convirtió en la mayor Corporación de Beneficio Público y Corporación B certificada del mundo.
Faber también adoptó una postura personal contra la búsqueda exclusiva de la acumulación de riqueza. Fue noticia en 2019 cuando renunció a su indemnización por despido, a su jubilación con sombrero de copa y a su cláusula de no competencia. Durante sus siete años como director general, también se negó a cualquier aumento de sueldo, incluso cuando también asumió el papel de presidente del Consejo en 2017, por el que el presidente no ejecutivo saliente, Riboud, había recibido 2 millones de euros anuales. En definitiva, Faber optó por no aumentar su riqueza personal en millones de dólares anuales, al tiempo que impulsaba la empresa hacia un propósito más profundo.
Sin embargo, incluso con el propósito incorporado en la empresa para dar mayor peso a las consideraciones de las partes interesadas, Faber fue destituido en marzo de 2021 por el consejo de administración de la empresa, que se enfrentaba a la presión de los accionistas activistas para centrarse más estrictamente en el deber fiduciario y menos en la misión social durante los golpes de precio de las acciones que COVID-19 causó para Danone.
Como parte de mi investigación sobre las empresas con fines específicos, volví a hablar con Faber -la última vez que hablamos del cambio de gobernanza de Enterprise à Mission- esta vez para conocer su opinión sobre por qué cree que fue expulsado, el estado de la remuneración de los consejeros delegados y la desigualdad salarial general, y lo que significa para Danone de cara al futuro.
Christopher Marquis: ¿Cómo fue usted expulsado, esencialmente por la presión de los accionistas, mientras que como Empresa a Misión, Danone debía centrarse en una gobernanza más amplia de las partes interesadas?
Emmanuel Faber: Artisan Partners utilizó el hecho de que el precio de las acciones bajó significativamente para nosotros más que para otros a través de COVID para crear una tesis de que yo estaba demasiado centrado en ESG y no cumplía tanto con el retorno de los accionistas. Básicamente tuvieron un enfoque oportunista ante el hecho de que nuestras categorías se vieron más perjudicadas que otras.
Por cierto, Artisan también formó parte del grupo que no votó a favor de Enterprise à Mission; mientras que el 99,4% votó a favor, Artisan poseía el 0,2% en ese momento y fue el único de los 50 principales accionistas que votó en contra.
Artisan y otro fondo más pequeño empezaron a desbaratar el consejo de administración en cuestiones que requerían un consentimiento unánime, y la reputación de las personas se vio amenazada en el círculo interno de la élite empresarial de París. Empezaron a amenazar la reputación de nuestro principal director independiente: hablaron mal de él y realizaron campañas en la prensa francesa y se aprovecharon de un par de miembros del consejo de administración resentidos, que desaprobaban nuestro plan de adaptación a la crisis con múltiples partes interesadas. Empezaron a hacer descarrilar al consejo. Todo el mundo sabía que la cotización de nuestras acciones volvería, así que esta era una oportunidad única y de corta duración, por lo que la amenaza fuera y dentro del consejo llegó a su punto álgido en marzo. Y, ante la pregunta de si debía quedarme o si sería más seguro para la empresa que me fuera, se necesitaban 8 votos para ello, y 10 miembros votaron que debía irme.
Francamente, tengo que decir que los activistas de los accionistas no son algo malo. Mantienen a las empresas en alerta y, en muchos sentidos, son accionistas que hacen su trabajo. Puede que no les guste, pero creo que necesitan gente que les desafíe. La cuestión es cómo reaccionas a ese desafío; es una cuestión importante para los consejos de administración. En nuestro caso, la consecuencia fue la muerte clínica del consejo, pronunciada 3 meses después de la crisis. La empresa anunció en julio que el consejo se retiraría por completo, sin que ningún miembro se presentara a la reelección en los próximos 2 años, y con una jubilación acelerada para todos ellos más allá de 2022. Así de mal puede ir la cosa cuando un consejo de administración pierde tanta credibilidad.
Tanto las empresas con misión como las sociedades de beneficio público necesitan directores realmente fuertes, que estén dispuestos a luchar por lo que es la misión. Y el consejo de Danone se heredó del pasado, con la primera oportunidad real de renovarlo en 2021. Y algunos no querían que esto sucediera. Por un lado, existía este consenso inequívoco para convertirse en una Empresa a Misión. Pero, por otro lado, no creo que el sistema de Enterprise à Mission estuviera aún muy arraigado en la cultura del consejo y sus representantes. Los accionistas habían dado un sí abrumador al 99%. La idea estaba tan obviamente conectada con la herencia del fundador de Danone, Antoine Riboud, que ir en contra de ella parecía traicionar esta herencia. Pero eso no significaba que todos los miembros del consejo de administración estuvieran profundamente alineados.
Para mí es más bien una lección sobre el hecho de que la gobernanza de las empresas también debe evolucionar junto con la inevitable agenda de transición climática y social de las empresas. Para lo que realmente están diseñados los consejos de administración es para los accionistas. Los miembros de los consejos de administración tendrán que adoptar gradualmente esta transición, de lo contrario se quedarán atrás, con peligrosas consecuencias para su empresa, ya que las empresas están avanzando en esta agenda, y los accionistas se pondrán al día rápidamente con el conjunto de métricas ESG que pronto se convertirán en la corriente principal y las normas.
Marquis: ¿Por qué eligió centrarse en el propósito como director general en primer lugar?
Faber: En primer lugar, creo profundamente que el propósito es una ventaja competitiva para cualquier organización colectiva y las empresas lo son. En segundo lugar, la humanidad se enfrenta a retos que no se resolverán a menos que las empresas formen parte de la solución. Creo que los líderes empresariales tienen que pensar realmente en cómo podemos contribuir mejor a la sociedad y en el propósito fundamental de nuestra empresa, que no puede ser sólo para que el director general o los accionistas acumulen riqueza.
Marquis Hablando de riqueza, usted parece tener un enfoque bastante personal cuando se trata de la remuneración. ¿Cómo ve la remuneración de los directores generales como una palanca para alcanzar un objetivo?
Faber: La concentración de la riqueza es una bomba de relojería a nivel planetario. Además, he visto en varias ocasiones que la generación más joven tiene problemas con las empresas que no tienen un propósito. Así que si las grandes empresas quieren seguir siendo capaces de atraer a las personas adecuadas en el futuro y que esas personas se conviertan en los líderes de la empresa, tenemos que cambiar el paradigma.
La pregunta "¿Cuál es mi propósito como líder en la empresa?" es una que muchos directores generales están abordando ahora mismo. Pero pocos están dispuestos a tocar su propio dinero, y personalmente, creo que no puedes entonces ser un líder que diga "pongo mi dinero donde está mi boca" si no estás tomando la pregunta de dinero vs propósito para ti mismo. El dinero que tomo porque "puedo tenerlo, esto es legal y esto es un mercado libre" es un dinero que bien podría ser mucho más útil en manos de sus empleados, agricultores, consumidores, o incluso accionistas que, para muchos, están proporcionando pensiones a millones.
Como mencionas, una decisión que tomé en consonancia con esto como director general fue simplemente regalar mi plan de pensiones especial, que estaba en los libros por unos 25 millones de dólares. Liberó ese dinero en las cuentas de la empresa y lo utilizamos para que cada empleado se convirtiera en accionista. Así que cada uno de los 100.000 empleados de Danone en 2019 se convirtió -sin coste para la empresa, sin coste para los accionistas- en accionista de la empresa.
Eso creó esta mentalidad de propiedad en los empleados que allanó el camino para convertirnos en una compañía Enterprise à Mission, con un apoyo del 99% de los accionistas, y un mayor compromiso sostenible en nuestros equipos.
Marquis: ¿es que no le gusta el dinero?
Faber : Sencillamente, no necesito el dinero que ganan muchos directores generales en estos momentos.
Marquis: Entonces, ¿qué hace con el dinero que gana?
Faber: Lo regalo, inmediatamente, porque no creo que todavía tengamos tiempo de acumular riqueza durante una o dos décadas, y luego pensar en qué voy a hacer útil para el mundo con este exceso de dinero que tengo... Siento la urgencia de poner a trabajar lo que no necesito. Quiero que mi trabajo y mi dinero sean regenerativos. Ahora. Así que di casi toda mi paga de director general. Pero este soy yo. Cualquiera puede tener su propia opinión.
Además, una forma de evitar el tema de la acumulación para crecer con el tiempo fue que mi paga no cambió desde el día en que me convertí en CEO hace siete años hasta cuando me fui en marzo. Y no quiero atribuirme ningún mérito por ello, porque me pagaron lo suficiente para que se mantuviera así durante mucho tiempo. Pero cuando se trató de no aceptar un aumento de sueldo, nunca fue una discusión fácil con el consejo y el comité de compensación.
Marquis: ¿Por qué no fue fácil? Parece que esto debería ser algo que las juntas directivas apreciaran.
Faber: A los consejos de administración no les gustan los extremos. Una paga excesiva les presionará. Pero en el otro lado del espectro, incluso sin hablar de una disminución de la paga, simplemente sin aumento de sueldo puede considerarse como extremo. Ahora existe esta situación tan difícil, en muchos países con la transparencia del "say on pay" que existe ahora, que tiene la consecuencia de inflar realmente el salario medio de los directores generales. Ciertamente, se han evitado la mayoría de los excesos vergonzosos, ya sabes, los tipos cuya paga estaba fuera de lugar. Pero ahora tenemos todos estos estudios realizados por estas empresas de contratación que establecen cada año el salario medio como punto de referencia para juzgar el salario de los directores generales.
Así que si tu director general está por debajo de la referencia salarial, ¿qué haces? ¿Despides al director general porque está por debajo de la media? ¿O dices: "No, nuestro director general es genial, así que no puede estar por debajo de la media" y le subes el sueldo? Esto crea inmediatamente un sistema inflacionario continuo. Y el resultado es que la media del año que viene será más alta que la de este año. Es matemático.
Pero, como usted dice, es difícil para un consejo de administración ir en contra de un director general que dice "gracias, tengo suficiente dinero". Saben que para la reputación general de la empresa entre las partes interesadas, es una buena idea ser discreto en los aumentos de sueldo de los directores generales, pero aquí es donde la gobernanza todavía se queda atrás: a menos que las empresas y los consejos de administración aborden la cuestión de la equidad en la economía, y esto incluye el dinero, comenzando por la diferencia de sueldos, fracasarán en la creación de las condiciones para la enorme transición social que se requiere para diseñar la transición climática que vendrá en sus empresas. Por ejemplo, creo que las empresas deberían comparar su coeficiente de Gini, que mide la desigualdad de ingresos, con el coeficiente de Gini local del país. Utilicé el coeficiente de Gini como referencia para poner en marcha el programa FutureSkills que diseñamos al reestructurar la empresa mediante nuestro plan de adaptación COVID, con el fin de reducir el coeficiente de Gini local y global de Danone, contribuyendo así a combatir las desigualdades sociales globales creadas por la pandemia.
Marquis: A pesar de estar alejado de Danone, ¿ve usted algún beneficio en los cambios orientados a los objetivos que realizó como director general y, especialmente, en la adopción de la estructura Enterprise à Mission?
Faber: Sí, puedo darle un ejemplo muy sencillo. El año pasado, cuando la empresa se convirtió en una Enterprise à Mission -y a pesar de que interrumpimos la contratación en Francia a causa de COVID- Danone subió 20 puestos en la lista de las 50 empresas favoritas de los estudiantes franceses. Eso nunca se había visto antes. Es increíble lo atractiva que se ha vuelto Danone porque el propósito es una ventaja competitiva. Luego, en la segunda mitad del año, atrajimos una cantidad significativa de accionistas comprometidos con ESG, que son accionistas a largo plazo. Incluso antes de eso, en 2017, pudimos renegociar las condiciones de un préstamo bancario sindicado de 2.000 millones de euros con un tipo de interés incentivado sobre la cobertura de la certificación B Corp como porcentaje de nuestras ventas totales. Así, se empieza a ver que las finanzas consideran la ética, la gobernanza y la gestión de los grupos de interés como una fuente de alfa (conseguir más negocio) o como una reducción de la beta (desproteger el negocio y aumentar la resiliencia).
Ser una empresa en misión nos permitió iniciar conversaciones con las partes interesadas en varios países y con las ONG con un nivel de intimidad que nunca habríamos alcanzado antes. Por ejemplo, iniciamos un gran plan de reorganización a través de COVID, que llamamos "local primero", que significaba que íbamos a cortar la pirámide y aplanar la pirámide de la organización, por lo que tuvimos que dejar ir a entre 1.500 y 2.000 empleados, que de 100.000 no es una cantidad enorme, pero fue la mayor que Danone había hecho nunca. Y como teníamos a Sharan Burrows, que es el Secretario General de la Confederación Sindical Internacional, como parte de nuestro Comité de Misión, tuvimos discusiones muy, muy directas con los sindicatos sobre cómo lo haríamos. Y en algún momento de la crisis, conseguí el apoyo público, a pesar de esta reorganización en Francia, de cuatro de los cinco grandes sindicatos. Eso contribuyó a acelerar nuestro plan entre tres y seis meses y ayudó a ahorrar dinero e incertidumbre a la gente, porque existía esta presunción de que estábamos actuando de buena fe. Nuestro objetivo, como parte de la Misión Empresarial, es apoyar el bienestar y el compromiso de los empleados, por lo que los sindicatos entendieron que haríamos todo lo posible para proteger a los empleados más vulnerables como parte de ese plan.
Por último, de cara al futuro, como Enterprise à Mission, también creamos un Comité de Misión, que es independiente del consejo de administración, y lo poblamos con personas de gran prestigio. Eso nos permitió atravesar el difícil periodo de la COVID con continuidad respecto a nuestra misión.
Después, cuando me fui, el Comité de Misión presionó mucho y públicamente al consejo de administración para que mantuviera los indicadores clave de rendimiento y los objetivos de la Misión que se habían establecido para 2021 y más allá mientras yo era director general. Por lo tanto, desempeñaron el papel previsto de estabilización, a pesar del cambio de presidente y director general... y ahora incluso, con el anuncio de que todos los miembros del consejo de administración no buscarán la renovación y se retirarán de forma acelerada, se crea un papel aún mayor para el Comité de Misión para guiar la estrategia de la empresa a medio y largo plazo, sin la cual la empresa se quedaría sin brújula.
Curiosamente, en Estados Unidos, cuando se crearon las leyes de Sociedades de Beneficencia Pública, los legisladores buscaban garantizar la continuidad de la estrategia y la misión de la empresa a través de los cambios de liderazgo como un aspecto clave de la ley. Esto es exactamente lo que ocurrió en Danone cuando se me pidió que dejara la empresa."
No hay comentarios:
Publicar un comentario